Page 117 - kennis en praktijk in de gehandicaptenzorg

geld of aanzien. Daardoor raken mensen snel in de verleiding om zoveel mogelijk van de extrinsieke waarden te verkrijgen om hun eigen belangen veilig te stellen.
Het onderscheid van MacIntyre tussen intrinsieke en extrinsieke waarden wordt dik- wijls gebruikt om de spanning tussen professionals en het management aan te duiden. Professionals staan dan voor de intrinsieke waarde, terwijl het management de ex- trinsieke waarden behartigt. MacIntyre heeft het ook over instituties als organisato- rische structuur om een praktijk in stand te houden door te zorgen voor de benodigde extrinsieke waarden. Zoals een school bijvoorbeeld is voor het onderwijs of een zorg- instelling voor de zorg. Weliswaar beschrijft MacIntyre hoe managers daarbij zich soms eenzijdig richten op de extrinsieke waarden, maar tegelijkertijd stelt hij dat de spanning tussen verschillende waarden in de eerste plaats in mensen zelf zit.
’I’ have to choose between their rival claims. (MacIntyre, 2007 p. 201)
Dit sluit aan bij hoe Morin beschrijft dat mensen beïnvloed kunnen worden door wat ze zelf hebben geproduceerd. Om te voorzien in de extrinsieke waarden die ze nodig hebben voor hun praktijk, creëren mensen organisaties, die vervolgens mede bepalen hoe mensen werken en denken. De extrinsieke en intrinsieke waarden zijn daardoor niet bij verschillende mensen in een organisatie belegd, maar spelen een rol bij alle mensen die deel uitmaken van een organisatie. Zoals ik hiervoor ook al heb aangege- ven, laat Stacey eveneens zien hoe de leiding van een organisatie nooit onafhankelijk van de dynamiek de richting kan bepalen, maar er altijd een interactie is tussen de keuzes van de leiding en de ontwikkelingen in de rest van de organisatie.
Reinders (2008) laat daarbij zien hoe het management en professionals elkaar ook kun-
nen versterken in een focus op extrinsieke waarden. Als een reactie op het beeld dat 5 professionals meer hechten aan hun eigen status en belang, dan aan de behoefte en voorkeuren van cliënten, worden zij onderworpen aan tal van managementinstru-
menten om hen te kunnen controleren. In plaats van dat de kwaliteit van de zorg daar-
door verbetert, voedt dat het onderling wantrouwen tussen professionals en het ge-
voel gedwongen worden te voldoen aan de eisen van het management in plaats van te
kunnen werken aan de intrinsieke waarde van hun praktijk. De druk van de extrin-
sieke waarden houdt zich op die manier zelf in stand.
In recent times the traditional forms of professionalism have been criticised as self-serving, ineffective, and irresponsive to client preferences. Consequently the provision of social and healthcare services in the field of ID has been subjected to the logic of managerialism. In order to improve accountability and transparency these service have been burdened with a whole range of managerial instruments to affect the changes that supposedly will increase ‘value for money’. This subjection, however, has not shown unmitigated positive results in terms of improved quality of care, but it has resulted in creating a culture of distrust within which professionals feel compelled to comply with managerial rules and regulations. (Rein- ders, 2008 p. 638)
Reflectie
Enerzijds kunnen professionals dus om te kunnen werken aan een intrinsieke waarde niet om de extrinsieke waarden heen. Anderzijds moeten zij er echter voor zorgen dat
119