Page 148 - kennis en praktijk in de gehandicaptenzorg

‘Als je erin meegenomen wordt, krijg je meer feeling. (...) Dan ga je op een gegeven moment ook eerder het goede zien, dan het slechte. Dat is ook wel een verschil. Dat we nu een kijkje in de keuken krijgen van hoe het nu is.’
‘Ik denk dat het een stuk motiverend werkt, als je misschien meer het gevoel krijgt dat je er ook deel van uitmaakt. Dat jij verschil maakt in de oplossing van dingen. Dat het er ook wer- kelijk toe doet. Met elkaar weten: we gaan veranderen, dit zijn de middelen die ons ter be- schikking staan en dat is ongeveer een beetje de denkrichting. En help ons met het invullen daarvan.’
‘Eigenlijk moet er een kader liggen, waarin genoeg ruimte is. Als dat kader er niet ligt, dan komt er te weinig van de grond. Is het kader te strak, dan doof je de creativiteit van mensen en de kracht van mensen om er zelf iets mee te doen.’
De deelnemers vragen dus zowel houvast als ruimte om zelf invulling te kunnen geven aan hun werk. De verhouding daartussen verschilt van persoon tot persoon en kan ook anders zijn bij verschillende onderwerpen en omstandigheden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat volgens de deelnemers medewerkers lang niet altijd ervaren dat de organisatie hun het houvast of de ruimte biedt die ze nodig hebben om hun werk goed te doen. Dat maakt medewerkers onzeker. Om daar verandering in te brengen is vol- gens de deelnemers vooral meer positieve en persoonlijke aandacht nodig van het ma- nagement.
‘Gezien worden als medewerker. Ik geloof echt dat iedere medewerker zijn best wil doen. Het gaat niet om een kaartje van ‘je bent een kei van een medewerker’. Nee, het gaat gewoon om persoonlijke aandacht. Je leidinggevende is er om jou als medewerker te ondersteunen.’
‘Volgens mij heeft het alles te maken met aandacht voor de medewerker. Even kort van ‘goh, hoe gaat het met je?’
Dat die aandacht er niet altijd is, wijten de deelnemers veelal niet aan de leidingge- vende zelf, maar aan de besluiten die ‘daarboven’ worden genomen. Net als bij collega’s lijkt het alsof ook hier ongenoegen niet altijd wordt uitgesproken en lastige onderwer- pen worden vermeden, om de onderlinge relatie goed te houden.
‘Die moeten ook maar doen wat er van boven naar beneden gegooid wordt.’
‘Het is nu wel heel erg op afstand. Met een te groot gebied met teveel teams, teveel medewer- kers om goed zicht te houden.’
In de gesprekken kwam de kritiek die de deelnemers hadden op de organisatie, ruim aan bod. Ze gaven daarbij aan het gevoel te hebben stoom af te kunnen blazen.
Ten opzichte van de andere onderwerpen, vond ik de discussie over de organisatie moeilijk om mee om te gaan. Bij de voorgaande invalshoeken ontstonden nieuwe inzichten doordat in gesprekken verschillende opvattingen naar voren kwamen en de deelnemers met elkaar zochten naar wat daar achter zat. Dat gebeurde bij dit onderwerp ook wel, maar in mindere mate. De deelnemers waren tamelijk eensgezind van mening dat de organisatie steken had laten vallen bij de implementatie van de nieuwe werkwijze. Ik voelde me daardoor aangespro- ken. Weliswaar ben ik niet verantwoordelijk voor de implementatie van Mijn Netwerk, maar beschouw ik mij wel als een representant van wat door de deelnemers wordt aangeduid als ‘de organisatie’, namelijk de mensen die buiten de praktijk invulling geven aan de werkwijze. Daarnaast had de directie deze gesprekken mogelijk gemaakt door mij de ruimte te geven
150