Page 75 - kennis en praktijk in de gehandicaptenzorg

'Iedereen heeft een vast ritme. Bijvoorbeeld naar de dagbesteding gaan of wat dan ook. Ja, ook de volgorde van bijvoorbeeld mensen uit bed halen is vaak hetzelfde. Maar dat kan ook wel anders zijn als iemand ziek is of zo, die heeft gebraakt of iemand heeft ontlasting gehad. Dan moet die er eerder uit. Zulke dingen zijn dan weer anders. Hoe weet je wat je moet doen? Je hebt een bepaald kader en daarbinnen kijk je van: zo doe je het. Maar als er iets gebeurt dat even belangrijk is, dan doe je dat eerst (ML).'
Een tweede manier, die in de interviews naar voren komt om kaders te creëren, is het verantwoorden van je handelen en het maken van afspraken met collega's en leiding- gevenden over hoe iets wordt aangepakt.
'Zo gaan we het doen. Die kant gaan we op. Dat hebben we nu zo overlegd. Zo doen we het. En anders wordt het even niet. En gaat het anders worden, dan wordt dat eerst overlegd. Pas daarna wordt het anders (PG).'
'Mijn eigen teamleider was niet aanwezig op die dag. Die kon ik niet bereiken. Toen heb ik even een vervangende teamleider gebeld en neergelegd: "Dit is het advies dat ik gegeven heb. Kun je je daarin vinden? Is dit het juiste advies?" Nou, zij zei ook: "De stappen die je genomen hebt, zijn goed" (MW).'
Net als bij de vaste patronen en routines, liggen de kaders op basis van verantwoording en afspraken dus niet vast, maar wijken medewerkers daarvan af als dat nodig is.
Vertrouwen
Als laatste gemeenschappelijke aspect in het omgaan met complexe situaties, komt in de interviews naar voren dat medewerkers erop vertrouwen dat zich mogelijkheden zullen voordoen om oplossingen te vinden voor problemen. Ze geven aan dat dit ver- trouwen hen helpt te handelen in situaties, waarvan ze op voorhand niet weten hoe ze daarmee om moeten gaan en hoe deze zich ontwikkelen.
‘Meer die drive: het gaat mij wel lukken. Ik moet iets hebben, want anders zak ik weg. Anders zou ik dit werk niet meer kunnen doen. Natuurlijk, bij de ene lukt het iets meer. Of ik zou misschien veel meer willen bereiken. Het is dan iets minder prima. Dan nog, als ik het dossier afsluit, weet ik: ik heb het geprobeerd. Het is niet zoveel als ik zou willen, maar er is wel iets gedaan. Dat kan mijn teamleider ook bevestigen. De meeste casussen - bijna alle casussen van trajecten sinds ik hier zo werk - worden positief afgesloten. Er is geen casus die ik teruggeef of waar niets is bereikt. Ook al zou het een melding zijn bij de Raad voor de Kinderbescher- ming. Er is iets bereikt (JB).’
‘Ik heb altijd zoiets van: ik laat dingen eerst eens over mij heen komen en ik probeer in ieder geval rust te bewaren. Welke situatie het ook is (LS).’
‘Die positieve instelling. Ik denk dat dat ook wel veel scheelt. Hoe ga je erin? Ik ervaar wel eens adrenaline of een lichte spanning op het moment dat ik naar een cliënt ga, die de hele boel op zijn kamer aan het slopen is. Maar ik denk dat als ik als een angstig haasje erin ga, dat niks gaat lukken (MB).’
In de interviews komt naar voren dat dit geen passief vertrouwen is, waarin men ervan uit gaat dat een oplossing vanzelf komt ‘aanwaaien’. De medewerkers baseren het ver- trouwen op eerdere ervaring, maar doen er ook moeite voor om mogelijkheden te ont- dekken en te benutten, die kunnen helpen om een probleem op te lossen.
76