Page 273 - POLITIEK OF MANAGEMENT?

voorzieningen voor het samenwerkingsgebied gelijk wordt getrokken, wat overwegend door betrokkenen als winst wordt beleefd. Door een grotere zakelijkheid van de intergemeentelijke organisatie wint ook de rechtsgelijkheid al wordt gewaarschuwd voor doorschieten in technocratie met onvoldoende oog voor ongelijkheid in situaties.
Ook met het maatschappelijke ten slotte, kan het bedrijfsmatige botsen. Onze casussen liggen nota bene in het sociale domein, juist een bij uitstek maatschappelijk domein waar aandacht en nabijheid belangrijk zijn, maar ook een domein “dat de laatste decennia wordt geteisterd door de goede bedoelingen van de marktwerking” (Van de Donk, 2014, p. 4). In het bestuurskundige discours wordt wel aan de samenleving gerefereerd. Van de Donk (2014) stelt dat bij inrichtingsvraagstukken in ons openbaar bestuur, zeker in het sociale domein, het niet alleen om doelmatigheid moet gaan. De politiek, bestuurders en bestuurskundigen moeten kritisch kijken naar de, soms onvoorspelbare, maatschappelijke effecten ook op langere termijn.
Van de Donk maakt zijn opmerkingen in het licht van de grote decentralisaties
in het sociale domein. Hier zien wij een actuele tegenstelling tussen het bedrijfsmatige en het maatschappelijke terug. Op het oog lijkt de actuele
agenda van het kabinet Rutte II vooral een maatschappelijke agenda te
dienen. Ingrijpende veranderingen in het openbaar bestuur, onder meer in de grootschalige decentralisaties, zouden een participatiemaatschappij moeten
bevorderen, waarin alle burgers meedoen en de overheid en burger dichter
bij elkaar komen te staan. Maar deze beweging lijkt uit te monden in het
clusteren van het openbaar bestuur in grote eenheden die, zowel getalsmatig
als wat de mogelijkheid zich sociaal en cultureel te identificeren, toch weer
ver van de burger komen te staan. Deze schaalvergroting en efficiency in
de schaapskleren van decentralisatie en participatie staat haaks op de
historische behoefte van Nederlanders om hun zaken in eigen kring te kunnen 7 regelen. Over schaalvergroting zegt Pleij: “Maar daarin ligt niet de kracht van
Nederland, want schaalvergroting betekent hiërarchisering en daar houden wij niet van” (2014, p. 221). Hij duidt hier overigens niet alleen op het openbaar bestuur. Ook de korte lijnen en het directe contact tussen de leiding en de werkvloer in bedrijven ziet hij als kracht, maar deze “zijn overwoekerd door een uit het buitenland afgekeken managementcultuur” (p. 222). Niet alleen houden wij niet van de hiërarchisering van schaal. Waar deze zich toch
REFLECTIE
271