Page 149 - kennis en praktijk in de gehandicaptenzorg

deze te organiseren. Bovendien heb ik begrip voor de wijze waarop de mensen die betrokken waren bij de implementatie, geprobeerd hebben in complexe omstandigheden zo goed en zo kwaad als mogelijk dit zo zorgvuldig mogelijk te doen. Het is volgens mij onvermijdelijk dat daarbij iets soms verkeerd uitpakt. Tegelijkertijd begrijp ik ook de onrust, onzekerheid en onvrede die dit bij medewerkers heeft veroorzaakt, en denk ik dat daarvan geleerd kan wor- den. Ik heb daarom in de gesprekken ruimte gegeven om de kritiek te delen. Vooral in de laatste gesprekken werd de toon daarbij vanzelf genuanceerder. Er werden voorbeelden ge- deeld van waar men vond dat de organisatie interesse toont in waar medewerkers in de prak- tijk tegenaanlopen en toonde men zich trots dat de organisatie heeft gekozen voor een koers met het oog op de toekomst. In ieder geval een deel van de deelnemers bleef echter de orga- nisatie verantwoordelijk houden voor zaken die mis zijn gegaan bij de implementatie van de nieuwe werkwijze.
De voorstelling die de deelnemers hebben van de organisatie, sluit aan op wat Stacey ziet als de heersende opvatting over de ontwikkeling en toepassing van kennis in or- ganisaties, zoals ik in het vorige hoofdstuk heb beschreven. Daarin wordt ervan uitge- gaan dat weliswaar het gedrag van medewerkers en de interactie tussen hen onvoor- spelbaar is, maar dat er in een organisatie wel sprake is van vaste patronen. Daardoor is de ontwikkeling van een organisatie voorspelbaar en beheersbaar. Volgens deze op- vatting hebben medewerkers zelf geen invloed op deze ontwikkeling, maar is het de leiding van de organisatie die de koers bepaalt op basis van rationele keuzes. De leiding wordt daardoor apart gesteld van de rest van de organisatie. Deze deelstudie laat zien, dat niet alleen managers op deze manier naar een organisatie kunnen kijken, maar dat dat ook door medewerkers zelf wordt gedaan.
Vanuit het perspectief van het complexiteitsdenken kan een organisatie gezien wor-
den als zowel het product van mensen als iets dat ook invloed op mensen heeft. In die
zin bestaat de organisatie niet uit mensen die apart staan van de medewerkers die het
werk doen, maar maken mensen met elkaar de organisatie en worden ieders denken
en doen beïnvloed door de organisatie waar zij deel van uitmaken. Dat geldt zowel voor
degenen die het werk uitvoeren als degenen die daar leiding aan geven. Zoals ik in het
vorige hoofdstuk heb aangegeven, betekent dit volgens Morin (2008) dat niemand vol- 6 ledig de ontwikkeling van een organisatie naar zijn of haar hand kan zetten, maar dat tegelijkertijd iedereen in de gelegenheid is om een verandering in de organisatie aan
te zwengelen. Of iemand daarin slaagt en wat daarvan het resultaat is, hangt af van hoe anderen daarop reageren.
Op deze manier bekeken, is een medewerker niet volledig afhankelijk van de organi- satie om te bewerkstelligen dat hij of zij de ruimte of het houvast krijgt om zijn of haar werk goed te doen, maar gebeurt dat in een interactie, waarin de medewerker ook zelf initiatieven kan nemen.
Zoals hiervoor aangegeven, is in ieder geval een deel van de deelnemers de organisatie blijven zien als iets dat buiten henzelf ligt. Er zijn echter ook deelnemers die daar an- ders naar zijn gaan kijken.
Eén van de deelnemers is tijdens de deelstudie gaan deelnemen aan een traject om cursussen te implementeren voor cliënten. Omdat ze een onderwijsachtergrond heeft, voelde ze zich daardoor aangesproken op iets dat ze leuk vindt en waar ze kennis over heeft. Hoewel ze nog niet weet hoe dit er verder concreet uit gaat zien, heeft dit haar geholpen om een positie in
151